摘自《中國鹽業(yè)總公司網(wǎng)站》

一、北京落實國家專營政策普及碘鹽供應十年來的成效

國家于1996年發(fā)布了《食鹽專營辦法》，當時北京市正處于食鹽市場私鹽泛濫、市場秩序混亂、監(jiān)管不力的時期。1996年北京市鹽業(yè)公司僅銷售食鹽60235噸，完成當年國家下達食鹽計劃76000噸的79%，老百姓直接入口的小包裝食鹽每年僅2萬多噸，年人均不到兩公斤，合格碘鹽食用率不足50%。國家專營辦法發(fā)布后，北京市鹽業(yè)公司作為北京市唯一一家鹽業(yè)專營企業(yè)，肩負著首都1600多萬人民碘鹽供應的重大政治責任，十年來，在中國鹽業(yè)總公司及北京市政府相關管理部門的大力支持下，北京市公司認真履行專營企業(yè)的職責，銷量連年上升，專營指標逐年提高。2005年銷售食鹽15.2萬噸，年人均達到了4公斤以上。2005年北京市的防治碘缺乏病各項指標及公司的各項經(jīng)濟指標與食鹽專營初期相比都有了突飛猛進的提高，碘鹽的供應普及工作取得了很大的成績，專營為北京市帶來的社會效益和經(jīng)濟效益進一步凸顯。

――防治碘缺乏病各項指標顯著改善，首都居民生活條件提高迅速。尿碘中位數(shù)由1995年的196微克/升提高到2005年的235微克/升，甲狀腺腫大率由3.7%降低到2005年的1.2%，居民智商由108提高到114。

――國家專營指標迅猛提高，食鹽專營工作切實得到落實。2005年北京市合格碘鹽食用率達到了90.55%，比95年的45%增加了一倍以上，食鹽計劃完成率由1996年的79%增長到2005年的163%。

――企業(yè)經(jīng)濟效益大幅增長，企業(yè)實力迅速增強。十年里，公司銷售總量由1996年的92840噸提高到2005年的228990噸，資產(chǎn)總額由5930萬元提高到2005年的19444萬元，利潤總額由487萬元提高到1714萬元，利稅總額由912萬元提高到3155萬元，人均勞效由1996年的328噸/人提高到2005年的1316噸/人。

――配送網(wǎng)絡遍布全市，碘鹽供應工作獲得保障。通過十年的專營工作，北京市鹽業(yè)公司的運能由9萬多噸迅速提高到23萬余噸，配送網(wǎng)絡遍布全市各個區(qū)縣，每一處偏遠山區(qū)都分布有公司的合格碘鹽供應點，方便居民可以隨時隨地買到真正的碘鹽。

二、十年來北京鹽業(yè)工作的重點

1、依靠政策支持，強化市場監(jiān)管

北京市于1995年出臺了《北京市鹽業(yè)管理若干規(guī)定》，1996年出臺了《食鹽加碘消除碘缺乏危害管理條例》辦法，明確了市商委為北京市鹽業(yè)主管部門，成立了北京市鹽務管理辦公室，負責全市的鹽政鹽務管理工作。在北京市鹽業(yè)公司的積極配合下，鹽政部門十年來共出動執(zhí)法人員17242人次，罰沒鹽產(chǎn)品12275.9噸，罰沒金額230.68萬元，處理違法人員6225戶，移送司法機關處理3件。

2、緊抓市場，擴大碘鹽普及率

北京市公司在十年的工作中，在“3.15”和“5.15”宣傳日和超市、社區(qū)常年進行大規(guī)模碘鹽宣傳，在宣傳日中公司共舉行560余次活動，3400余人次參加了宣傳活動。通過十年堅持不懈的宣傳工作，食用加碘鹽已經(jīng)深入北京老百姓的心中；公司成立華德碘鹽配送中心和北京市鹽業(yè)檢測站，通過了ISO9001質(zhì)量管理體系認證，并在歷次國家級、市級質(zhì)量部門抽檢中食用碘鹽合格率100%，公司被中華人民共和國原國內(nèi)貿(mào)易部授予“中華老字號”企業(yè)稱號；依托質(zhì)量優(yōu)勢和規(guī)范服務，公司系列產(chǎn)品形象被北京用戶廣泛認可，食鹽市場占有率達到90%以上，擁有良好的產(chǎn)品信譽度和企業(yè)美譽度；經(jīng)過長期的經(jīng)營積累，公司建立了一個穩(wěn)定、成熟的銷售網(wǎng)絡，覆蓋全市18個區(qū)縣，超市商場覆蓋率達100%，在農(nóng)貿(mào)市場等地建立了69個食鹽分銷點，公司保證在48小時內(nèi)準確、快捷的將食鹽送達客戶。北京市公司在多年的辛勤工作后，取得的回報也是碩果累累，不僅碘鹽的覆蓋率與十年前相比有了大幅度的提高，專營企業(yè)的形象在市民的心中也逐步認可。

3、深化改革，拓展企業(yè)發(fā)展空間

作為一個從事傳統(tǒng)行業(yè)又有著57年歷史的國有企業(yè)，公司難免存在著這樣或那樣的弊端，面對這種情況，公司不再被動地靠專營政策保護求生存，而是主動地改革管理體制謀發(fā)展。1998年，為了搶占食鹽市場，公司出臺了《噸鹽工資含量包干管理辦法》，將銷量、費用包干到批發(fā)部進行考核，銷售業(yè)績和費用水平直接與每一位職工的切身利益掛鉤，徹底打破了銷售、分配過程中的平均主義。2005年，公司制定了《百元銷售收入費用、工資計提管理辦法》，將職工薪酬與本單位的銷售收入掛鉤，鼓勵銷售結(jié)構(gòu)向高附加值產(chǎn)品傾斜，強調(diào)了公司“效益優(yōu)先，兼顧公平”的分配原則。2003年上半年，公司進行了企業(yè)改革，縮編了機構(gòu)，減少了人員，在網(wǎng)上公開拍賣了非生產(chǎn)用車。企業(yè)從業(yè)人員由過去的430人降至313人；在冊人員由過去的358人降至294人；編制內(nèi)崗位146人。改革后職工的專業(yè)文化程度明顯提高，具有大專以上文化程度的占編制內(nèi)員工總數(shù)的46.6%，比改革前提高了23.6%。改革轉(zhuǎn)變了職工的思想觀念，調(diào)動了職工的積極性，企業(yè)的經(jīng)營工作重現(xiàn)活力，企業(yè)效益逐年上升。

4、調(diào)動員工積極性，打造高素質(zhì)的職工隊伍

公司十分重視職工隊伍的培養(yǎng)和教育。每年都要請專家到企業(yè)舉行經(jīng)營、管理、法律等專項業(yè)務培訓；并且在企業(yè)中開展專項勞動競賽，組織各崗位的練兵比武，培養(yǎng)了一批崗位能手，提高了職工專業(yè)素質(zhì)，激發(fā)員工的積極性。通過技能培訓和各種活動，員工們不僅增加了內(nèi)部的凝聚力，而且增長了更加廣闊的知識。公司出臺相關政策，鼓勵職工參加繼續(xù)教育。經(jīng)過努力，公司逐漸培養(yǎng)出一支文化水平高，專業(yè)技術強，服務意識好的職工隊伍。